Готовые работы → Менеджмент
контрольная работа Анализ внешней среды (макросреды). Необходимо выбрать наблюдаемые переменные для каждой составляющей ПЭСТ-анализа. Затем по каждой наблюдаемой переменной заполнить таблицы.
2014
Важно! При покупке готовой работы
064-12-14
сообщайте Администратору код работы:
Скачать методичку, по которой делалось это задание (0 кб)
Содержание
Описание компании.
Отрасль, в которой работает организация, продукт ее деятельности.
Краткая справка (история).
Миссия компании.
Миссия –
Анализ внешней среды (макросреды).
Необходимо выбрать наблюдаемые переменные для каждой составляющей ПЭСТ-анализа. Затем по каждой наблюдаемой переменной заполнить таблицы.
Таблица 1. ПОЛИТИКО-ПРАВОВЫЕ ФАКТОРЫ (анализ правового поля и его тенденций).
|
Наблюдаемые переменные - факторы |
Тенденция развития этих факторов и их последствия |
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (анализ макроэкономики).
|
Наблюдаемые переменные - факторы |
Тенденция развития этих факторов и их последствия |
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 3. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (анализ макроэкономики).
|
Наблюдаемые переменные - факторы |
Тенденция развития этих факторов и их последствия |
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Видение компании (корпоративная стратегия).
Видение – (словесное).
Задачи (ориентиры) компании:
1) .
2) .
3) .
Стратегические бизнес-единицы.
Таблица 4. Стратегические бизнес-единицы.
|
БЕ |
Характеристики БЕ |
|
|||
|
Продукт/Дивизион |
Сегмент рынка |
Потребность сегмента |
Тип клиента |
Географический район |
|
|
БЕ 1 «…» |
|
|
|
|
|
|
БЕ 2 «…» |
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
БЕ N «…» |
|
|
|
|
|
Анализ внешней среды организации (микросреды, рыночной среды).
Таблица 5. Движущие силы в отрасли
|
Движущие силы в отрасли |
БЕ 1 |
БЕ 2 |
БЕ … |
|
1. Приход/уход с рынка крупных фирм |
|
|
|
|
2. Изменения в технологиях потребления (образование, развлечения, развитие Интернет, электронная торговля) |
|
|
|
|
3. Технологические изменения |
|
|
|
|
4. Снижение цены |
|
|
|
|
5. Изменения в технологиях управления |
|
|
|
|
6. Изменения в системе маркетинга |
|
|
|
Задача – определить основную движущую силу отрасли, на основании которой далее возможно будет выбрать КФУ для каждой БЕ.
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
Для всех выделенных БЕ ключевыми факторами успеха являются:
1) …;
2) …;
3) …;
Можно также выделить дополнительные КФУ, характерные только для конкретной БЕ:
1) …
Таблица 6. Анализ отрасли (для заполнения таблицы используйте данные из таблицы 7-11 и дополнительную информацию).
|
Характеристики отрасли |
БЕ 1 |
БЕ 2 |
БЕ … |
|
Размеры рынка |
|
|
|
|
Масштабы конкуренции |
|
|
|
|
Темпы роста рынка и стадия жизненного цикла |
|
|
|
|
Число конкурентов и их относительные размеры |
|
|
|
|
Количество покупателей и их финансовые возможности |
|
|
|
|
Степень вертикальной интеграции |
|
|
|
|
Направления и темпы технологических изменений |
|
|
|
|
Легкость вхождения в отрасль и выход из нее |
|
|
|
|
Степень дифференциации продукта |
|
|
|
|
Возможность экономии на масштабах, транспортировке, маркетинге, рекламе |
|
|
|
|
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек |
|
|
|
|
Влияние кривой «обучение/опыт»
|
|
|
|
|
Требования к размерам необходимых капиталовложений |
|
|
|
ВЫВОДЫ:
Для заполнения таблиц 7- можно использовать методы экспертных оценок. Пример результатов применения метода экспертных оценок приведен ниже.
Пример. Сводная таблица для экспертных оценок
|
|
Группы покупателей |
|||
|
|
1.физ.лица |
2.юридич.лица |
3.муниципальные |
4.гос-во |
|
Эксперт 1 |
12 |
11 |
14 |
17 |
|
Эксперт 2 |
15 |
12 |
12 |
10 |
|
|
||||
|
|
13,5 |
11,5 |
13 |
13,5 |
|
σ |
1,5 |
0,5 |
1 |
3,5 |
|
V |
11,12% |
4,35% |
7,69% |
25,96% |
Шкала влияния: 0-7 – слабое, 8-14 – среднее, 15-22 – сильное.
Вывод: значения коэффициента вариации по всем группам покупателей меньше 33%, а значит, можно говорить о достоверности полученных результатов опроса экспертов. Выделенные группы покупателей такие как: физ. лица, юрид. лица и муниципальные учреждения имеют среднее (достаточное влияние) на деятельность фирмы ФБК, но самое сильное влияние оказывает государство, так как может вводить ограничения для строительных фирм, но может играть положительную роль – выступать в лице крупного заказчика.
Окончание Примера.
Таблица 7. Входные барьеры
|
Вопросы для анализа входных барьеров* |
Степень влияния рыночных барьеров на БЕ |
|||||
|
БЕ 1 |
БЕ 2 |
БЕ 3 |
БЕ 4 |
БЕ 5 |
||
|
1 |
Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок ? |
|
|
|
|
|
|
2 |
Насколько доступны капиталы ? |
|
|
|
|
|
|
3 |
Насколько существенно влияние кривой "затраты-объем" ? |
|
|
|
|
|
|
4 |
Насколько существенно влияние кривой "знание/опыт" |
|
|
|
|
|
|
5 |
Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке ? |
|
|
|
|
|
|
6 |
Насколько дифференцированы товары на данном рынке ? |
|
|
|
|
|
|
7 |
Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок ? |
|
|
|
|
|
|
8 |
Насколько доступны необходимые знания и технологии ? |
|
|
|
|
|
|
9 |
Насколько доступна сеть дистрибуции ? |
|
|
|
|
|
|
10 |
Насколько доступны необходимые людские ресурсы? |
|
|
|
|
|
|
11 |
Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок ? |
|
|
|
|
|
|
12 |
Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка ? |
|
|
|
|
|
|
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА (макс 24): |
|
|
|
|
|
|
*0-доступны, 1 – сложно доступны, 2 – почти не доступны.
Шкала: 0-7 – низкий, 8-15 – средний, 16-24 – высокий.
ВЫВОД: .
Таблица 8. Силы покупателей
|
№ |
Вопросы анализа конкурентной силы покупателей** |
Сегмент рынка |
|||
|
БЕ 1 |
БЕ 2 |
БЕ 3 |
БЕ 4 |
||
|
1 |
Сконцентрирована ли группа потребителей (например: состоит из нескольких доминирующих структур) ? |
|
|
|
|
|
2 |
Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства? |
|
|
|
|
|
3 |
Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей ? |
|
|
|
|
|
4 |
Являются ли приобретаемые продукты стандартными или недифференцированными? |
|
|
|
|
|
5 |
Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей ? |
|
|
|
|
|
6 |
Имеет группа потребителей относительно низкую прибыльность ? |
|
|
|
|
|
7 |
Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить покупаемый продукт ? |
|
|
|
|
|
8 |
Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей ? |
|
|
|
|
|
9 |
Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии. Например: знают ли норму прибыли предприятия и т.д. ? |
|
|
|
|
|
10 |
Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам ? |
|
|
|
|
|
11 |
Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (например: социальные программы для инвалидов) ? |
|
|
|
|
|
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА (макс 22): |
|
|
|
|
|
**0-доступны, 1 – сложно доступны, 2 – почти не доступны.
Шкала: 0-7 – низкий, 8-14 – средний, 15-22 – высокий.
ВЫВОД:.
Таблица 9. Продукты-заменители (субституты) для каждой БЕ.
|
Существующие продукты |
Потребности, удовлетворяемые существующими продуктами |
Субституты |
|
|
|
|
Вывод:
Таблица 10. Силы поставщиков
|
№ |
Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков |
БЕ 1 |
БЕ 2 |
БЕ 3 |
БЕ 4 |
|
1 |
Сконцентрирована ли группа поставщиков (например: состоит из нескольких доминирующих организаций, компаний или более сконцентрирована, чем ее потребитель) ? |
|
|
|
|
|
2 |
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков ? |
|
|
|
|
|
3 |
Является ли данный рынок важным для поставщика ? |
|
|
|
|
|
4 |
Является ли продукт поставщика важным для предприятия ? |
|
|
|
|
|
5 |
Являются ли продукты поставщика дифференцированными ? |
|
|
|
|
|
6 |
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты ? |
|
|
|
|
|
7 |
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты предприятия ? |
|
|
|
|
|
8 |
Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты поставщиков ? |
|
|
|
|
|
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА (макс 16): |
|
|
|
|
|
Шкала влияния: 0-4 – слабое, 5-10 – среднее, 11-16 – сильное.
ВЫВОД:
Таблица 11. Борьба среди конкурентов для каждой БЕ.
|
№ |
Вопросы для анализа конкурентной борьбы |
Да |
Нет |
|
1 |
Велико ли число предприятий на данном рынке ? |
+ |
|
|
2 |
Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта ? |
+ |
|
|
3 |
Является ли рост данного рынка относительно медленным ? |
|
- |
|
4 |
Высоки ли постоянные расходы на данном рынке? |
|
- |
|
5 |
Высоки ли складские расходы ? |
+ |
|
|
6 |
Высоки ли расходы потребителя по смене поставщика ? |
|
- |
|
7 |
Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом ? |
+ |
|
|
8 |
Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, по “идеологии» конкуренции ? |
+ |
|
|
9 |
Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок ? |
+ |
|
|
10 |
Высоки ли барьеры ухода с данного рынка ? |
+ |
|
|
Итого (количество знаков в колонке): |
|
|
|
ВЫВОД:
Карты стратегических групп
Таблица 12. Данные для построения карты стратегических групп (составляется по каждой БЕ).
Рисунок 1. Карта стратегических групп для БЕ 1 (составляется для каждой БЕ)
Оценка конкурентной позиции
Таблица 13. Оценка конкурентной позиции (производится для каждой БЕ внутри каждой стратегической группы, в которой хочет оказаться БЕ).
|
Примеры возможных направлений оценки (КФУ) |
Вес (сумма 1) |
Оценка |
|||||
|
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
Организация, БЕ 1 |
|||||
|
Оценка |
В*О |
Оценка |
В*О |
Оценка |
В*О |
||
|
качество проводимых научных исследований |
|
|
|
|
|
|
|
|
степень овладения существующими технологиями |
|
|
|
|
|
|
|
|
высокая степень использования производственных мощностей |
|
|
|
|
|
|
|
|
доступ к квалифицированной рабочей силе |
|
|
|
|
|
|
|
|
высокая производительность труда |
|
|
|
|
|
|
|
|
возможность выполнения заказов потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
|
привлекательный дизайн |
|
|
|
|
|
|
|
|
степень овладения (знание) определенной технологией |
|
|
|
|
|
|
|
|
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей/заказчиков |
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего (18): |
|
|
|
|
|
|
|
Шкала влияния: 0-6 – слабое, 7-12 – среднее, 13-18 – сильное.
ВЫВОД:.
В подтверждение данных оценок ниже дана краткая характеристика фирм-конкурентов.
Конкуренты:
Таблица 14. Результаты анализа внешней среды организации.
Анализ внешней среды нужно представить по способности факторов достигать ориентиры/реализовать задачи.
|
Ориентиры/задачи компании |
Возможности |
Угрозы |
|
1. |
|
|
|
2. |
|
|
|
3. |
|
|
|
4. |
|
|
|
5. |
|
|
Анализ внутренней среды. Анализ функциональных областей.
|
Области анализа |
Сильные стороны (обоснование) |
Слабые стороны (обоснование) |
|
Маркетинг. |
|
|
|
Продукция фирмы и ее услуги |
|
|
|
Объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции |
|
|
|
Жизненный цикл основных товаров
|
|
|
|
Каналы сбыта: количество, сфера действия, контроль
|
|
|
|
Организация продаж, знание нужд потребителей
|
|
|
|
Имидж товаров или услуг, их репутация и качество |
|
|
|
Стимулирование продаж и реклама |
|
|
|
Ценовая стратегия и гибкость ценообразования |
|
|
|
Обратная связь с рынком, разработка новых товаров, услуг и рынков |
|
|
|
Послепродажная поддержка товаров, гарантийное обслуживание |
|
|
|
Соблюдение авторских прав
|
|
|
|
|
|
|
|
Производство |
|
|
|
Стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками |
|
|
|
Основные фонды |
|
|
|
Расположение объектов и их использование |
|
|
|
Эффект масштаба
|
|
|
|
Смежники |
|
|
|
Уровень вертикальной интеграции |
|
|
|
Эффективность, стоимость и доходность оборудования |
|
|
|
Технологический и потенциал |
|
|
|
Исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансы |
|
|
|
Ресурсы корпоративного уровня |
|
|
|
Налоговое планирование |
|
|
|
Дивидендная политика |
|
|
|
Финансовая устойчивость, способность использовать альтернативные финансовые стратегии |
|
|
|
Эффективность бухгалтерского учета и финансового планирования
|
|
|
|
Инвестиционная политика |
|
|
|
Система финансовых коэффициентов
|
|
|
|
|
|
|
|
Персонал |
|
|
|
Управленческий персонал; опыт и навыки
|
|
|
|
Производственный персонал: опыт и специальные навыки |
|
|
|
Эффективность использования трудовых ресурсов |
|
|
|
Кадровая политика |
|
|
|
Текучесть кадров и трудовая дисциплина |
|
|
|
|
|
|
|
Организационная культура и организация управления |
|
|
|
Имидж и престиж фирмы |
|
|
|
Философия компании, нормы и ценности |
|
|
|
Структура собственности, заинтересованные стороны |
|
|
|
Навыки, способности, интересы высшего уровня управления |
|
|
|
Стиль лидерства |
|
|
|
Система планирования |
|
|
|
Организационная структура |
|
|
|
Система информационных потоков и принятия решений |
|
|
|
Эффективность системы контроля исполнения решений |
|
|
|
|
|
|
МАТРИЦА SWOT
Построим матрицу СВОТ в разрезе достижения Ориентиров/задач компании по каждой БЕ.
|
№ |
Ориентиры/задачи компании |
Возможности O |
Угрозы T |
Сильные стороны S |
Слабые стороны W |
|
1. |
|
|
|
|
|
Далее сформулируем стратегические альтернативы.
|
OS альтернативы
|
OW альтернативы
|
|
TSальтернативы
|
TWальтернативы
|
Далее определим эталонные стратегии для совокупностей стратегических альтернатив.
|
Перечень стратегических альтернатив |
Вид эталонной стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
