Готовые работы → Экономика
контрольная работа Мотивация и стимулирование трудовой деятельности! Вариант 3 Кейс: Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, «крутилась», забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла: моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто ругал, никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В ре
2013
Важно! При покупке готовой работы
005-12-13
сообщайте Администратору код работы:
Скачать методичку, по которой делалось это задание (0 кб)
Содержание
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности! Вариант 3
Кейс:
Сотрудница одной из российских компаний так описывает причины снижения мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, «крутилась», забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла: моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто ругал, никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В результате я стала работать как все — кое-как, лишь бы досидеть до конца рабочего дня... Мне что, больше всех надо?».
Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения концепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?
Кейс: по дисциплине: Оплата труда персонала
Кейс содержит ситуации, требующие решения на основе использования нормативно-правовых источников и учебной литературы.
При решении кейсов студенты должны:
1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые детали, влияющие на её решение, и дать им оценку;
2) сформулировать и предложить возможные решения ситуации, выбрать лучшее из них.
Кейс 1
В результате поглощения старейший российский машиностроительный завод был приобретен новыми собственниками и вошел в состав крупного промышленного холдинга. На предприятие был назначен новый Генеральный директор, которому предстояло в короткие сроки решить целый ряд стратегических задач: обеспечить повышение эффективности операционного бизнеса, навести порядок в области системы управления и учета, повысить прозрачность бизнеса и подготовить предприятие к включению в контур консолидации холдинга перед выходом на IPO.
В качестве одного из первых шагов на пути достижения этих целей Генеральный директор решил занятья снижением затрат на оплату труда персонала. Перед своим Заместителем по кадровой политике он поставил ответственную задачу: подготовить предложение по оптимизации фонда оплаты труда (ФОТ) на всех уровнях: от менеджмента компании до рабочих на производстве.
После тщательной проработки вопроса с привлечением внутренних экспертов компании Заместитель гендиректора по кадрам предложил реализовать следующую программу действий, направленную на снижение ФОТ: Во-первых, все сотрудники предприятия (по согласованию с их непосредственными руководителями) были разделены на несколько иерархических уровней. Во-вторых, был приобретен обзор рынка труда, на основании которого для каждого из уровней был уставлен определенный диапазон должностных окладов. В-третьих, размеры премий, которые получают сотрудники, были строго привязаны к результатам их труда. Оценка результативности каждого сотрудника, включая рабочих, была возложена на их непосредственных руководителей. Предложения Заместителя гендиректора по кадрам сначала обсуждались на Правлении предприятия, а после на Совете Директоров. В обоих случаях предлагаемая программа встретила массу вопросов и возражений, многие менеджеры горячо высказывались против планируемых нововведений, однако Генеральный директор был уверен в необходимости реформ и настоял на утверждении новой системы оплаты труда. (Тем более что на ее разработку было потрачено немало времени, а новые собственники завода требовали финансовых результатов и скорейшего решения поставленных перед Генеральным директором стратегических задач).
Прошло пол года с момента внедрения на предприятии новых методов оплаты труда, и Генеральный директор запросил у своего Заместителя по кадрам отчет о полученных результатах. Данные из отчета стали для него неприятным сюрпризом. За последние 6 месяцев с завода уволилась целая группа ключевых ведущих специалистов и младших менеджеров. Общий психологический климат в коллективе также заметно ухудшился: люди жаловались на несправедливость менеджеров в оценке их результатов и постоянное изменение требований к их работе. Но самым удивительным для Генерального директора стало то, что общие расходы на оплату труда на предприятии за истекшие пол года не только не сократились, но даже незначительно возросли!
Внимательно изучив структуру затрат на персонал, Генеральный директор увидел, что с момента старта проекта она существенно изменилась. Если раньше львиную долю расходов составляли фиксированные выплаты — зарплаты и надбавки, а премия являлась незначительной частью дохода сотрудников, то в результате внедрения новой системы премирования и соотнесения базовых окладов с рынком труда соотношение постоянной и переменной части дохода для большинства категорий персонала изменилось до уровня: 60% — оклад, 40% — премия. Причем премию получали практически все сотрудники предприятия.
Генеральный директор собрал экстренное совещание, на котором потребовал объяснений сложившейся ситуации у службы персонала и руководителей подразделений. На совещании многие менеджеры впрямую признались, что в ходе реформы оплаты труда они сознательно начали завышать сотрудникам премии, чтобы сохранить их доходы на прежнем уровне и не вступать в споры относительно того, кто как работал и сколько получил. Тем самым они стремились удерживать наиболее ценные кадры, что, впрочем, тоже удавалось далеко не всегда. Совещание закончилось взаимными обвинениями менеджеров и специалистов по кадрам и поставило в тупик Генерального директора предприятия.
Задание
Выскажите свое мнение, в чем состоят причины неуспеха внедрения на заводе новой системы мотивации. Какую программу оптимизации оплаты труда Вы бы предложили на месте Заместителя гендиректора по кадрам, получив аналогичное поручение? Какие меры можно предпринять в сложившейся ситуации, чтобы получить заметный позитивный эффект в течение ближайших трех месяцев?
I. Интерактивная деятельность.
При решении каждой предложенной ситуации обучающиеся должны:
1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить проблему, факторы влияющие на её решение, и дать им оценку;
2) сформулировать и предложить возможные решения ситуации, выбрать лучшее из них.
Письменное решение ситуации должно быть выполнено в виде ответов на вопросы
АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
Устраиваясь на работу в компанию «Инжсервис» на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы мотивации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую на данный момент систему мотивации в «Инжсервисе» - компании, которая занимается продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования. За две недели Ольга установила следующее.
•Из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам 5-летней давности. При этом к данным ставкам применяются коэффициенты, которые устанавливает генеральный директор компании.
•Почасовая ставка механика по обслуживанию составляет 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывают 1,5 - 1,7 раза, чем в «Ин-жсервисе». Текучесть среди механиков за последний год составила 2%, а среди монтажников - 30%.
•Почасовая ставка водителя составляла 1,2 ставки от ставки механика по обслуживанию, при этом на местном рынке труда зарплата водителей составляет от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей за последний год составила 50%.
•Административный персонал «Инжсервиса» получает должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Текучесть административного персонала за последний год составила 5%. В прошлом году руководство приняло решение арендовать спортивный клуб для административных работников.
•Повышение заработной платы для административного персонала не всегда совпадает с установкой коэффициентов для производственного персонала.
•В течение полугода в «Инжсервисе» свободна вакансия должности начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад, равный 70% от оклада генерального директора. Отбор проводил сам генеральный директор и отвергал всех кандидатов.
Задание:
1. Разработайте организационную структуру компании «Инжсервис», а также структуру персонала, занятого в ней.
2. Охарактеризуйте существующую систему мотивации на базе собранной Ольгой информации по следующим параметрам:
- конкурентоспособность на рынке труда;
- разнообразие методов стимулирования труда;
- применение адекватных ситуации методов.
3. Разработайте новую систему мотивации персонала для «Инжсервиса» (включая материальные и нематериальные аспекты).
4. Разработайте рекомендации для Ольги Янковской по вопросу заполнения вакансии начальника отдела продаж.
2. Интерактивная деятельность (подготовка кейса)
Разбор и подготовка решения по кейсу подразумевает развитие познавательных навыков учащихся, критического и творческого мышления, умения самостоятельно конструировать ход своих рассуждений. Опираясь на знания, полученные в ходе изучения основной и дополнительной литературы, учиться формулировать проблему.
Кейс содержит практические задания (ситуации) в сфере маркетинга, требующие выполнения на основе использования теоретических знаний, полученных в ходе изучения материалов по дисциплине.
От студента требуется:
- из описания предложенной ситуации сформулировать проблему,
- на основе сформулированной проблему обозначить цель и задачи компании для её решения,
- предложения для решения данных задач конкретные мероприятия,
- оформление результата в виде подробного отчета (не более 7 страниц).
Отчет должен быть оформлен следующим образом:
− титульный лист с номером кейса и его тематикой, фамилией и инициалами автора, указанием номера группы и курса;
− текст в компьютерном наборе должен быть выполнен на странице формата А4, 14 кеглем, через полтора интервала.
Кейс 2.
Описание проблемы: Новый генеральный директор компании, человек, аккуратный до педантизма. Аккуратность важна во всем, считает он, и зорко следит за тем, чтобы сотрудники компании следовали его положительному примеру. Правила, введенные директором, очень просты:
· На рабочем столе сотрудника должен быть порядок – ручка, тетрадь и документ, с которым сотрудник работает в настоящий момент (это все, что может находиться на столе!)
· На рабочем месте не должно быть чашек и тарелок – это придает офису неаккуратный вид, к тому же, всегда можно выпить чай или кофе на кухне.
· Каждый сотрудник должен поддерживать чистоту и порядок в ящиках своего стола: в первом ящике следует хранить канцелярские принадлежности, во втором – бумаги, в третьем достаточно места для личных вещей.
· Каждый сотрудник должен иметь «План» своей работы на день, и, как правило, директор самолично проверяет наличие такого плана.
Сотрудники недовольны такими переменами: организация праздников – яркий и динамичный бизнес, он требует включенности на 100 % в течение 12, 14, 16-ти часового рабочего дня! Тетради, цветные стикеры, маркеры, чашки с недопитым кофе, черновики смет и рабочих программ, каталоги подарков – все эти предметы совершенно необходимы менеджеру проекта! И при такой загрузке от них еще требуют «План»?!
Но давайте попробуем услышать директора: «Если у менеджера проекта нет порядка на столе, как у него может быть порядок в голове?» - спрашивает он.
Он утверждает: «Правильное планирование – вот залог успешного проекта. Менеджеру не следует себя вести как в анекдоте про лесоруба, который усердно машет тупым топором, а на предложение заточить топор отвечает «Мне некогда!» И в этом тоже есть смысл!
Вопрос: Может быть, загвоздка всего лишь в том, как проводятся перемены? Но как провести их эффективно? Ведь у директора впереди большие планы: прогрессивной современной компании следовало бы ввести единый дресс-код! Как бы Вы предложили решить эту ситуацию с использованием идеи маркетинга персонала?
I. Интерактивная деятельность
Кейс содержит ситуацию, требующую решения.
При решении кейса обучающиеся должны:
1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить проблему, факторы, влияющие на её решение, и дать им оценку;
2) сформулировать и предложить возможные решения ситуации, выбрать лучшее из них.
Письменное решение ситуации кейса должно состоять из следующих частей:
1) описательной, в которой необходимо выделить факторы, влияющие на решение ситуации, и дать им оценку;
2) мотивировочной, в которой следует сослаться на методику(и), позволяющую(ие) решить задачу,
3) резолютивной, в которой обосновывается применение методику(и) и формулируется решение ситуации.
КЕЙС «ВЫБИРАЕМ СПОСОБЫ ОТБОРА И ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Характеристика организации 1:
Профиль деятельности: продовольственная розничная сеть
Численность персонала: более 50 тыс. человек
Срок работы на рынке: 12 лет
Общая ситуация:
Компания – крупный продовольственный ритейлер на российском рынке. Ее стратегическая цель – стать лидером в области розничной торговли продуктов питания и непродовольственных товаров первой необходимости. Главным способом достижения обозначенной цели является постоянное увеличение числа торговых точек по всей стране с поглощением мелких павильонов, ларьков, рынков. В связи с этим существует постоянная потребность в притоке трудовых ресурсов, однако потенциальные работники (молодежь) не спешат выбирать торговые точки данного ритейлера в качестве места работы по причине негативного имиджа компании. Ходят слухи, что руководство магазинов (администраторы) неуважительно относится к рядовому персоналу, оказывает на него моральное давление. Система штрафов за малейшие провинности, ненормированный рабочий день (порой приходится работать сверх смены бесплатно) обусловливают дефицит кадров в компании, особенно кассиров и продавцов. Потребность в таких сотрудниках достигает 80%, что даже выше, чем в среднем по отрасли.
Таким образом, перед службой персонала стоят задачи: обеспечить постоянный приток рядового персонала и обратить внимание высшего руководства на основную причину текучести кадров – неэффективный стиль управления руководителей среднего звена. Что делать в данной ситуации?
Характеристика организации 2:
Профиль деятельности: топливно-энергетическая компания (холдинг)
Численность персонала: 30 тыс. человек
Срок работы на рынке: 65 лет
Общая ситуация:
Крупный промышленный холдинг со множеством подразделений по всей стране, стремящийся идти в ногу со временем, соответствовать жестким требованиям рынка. Сегодня на предприятии расширяется объем производства, труд становится все более интенсивным. Главная цель холдинга на среднесрочную перспективу – стать лидером отрасли. Возможность реализации этой цели руководство видит в том, чтобы по максимуму использовать достижения научно-технического прогресса. Очевидно, что внедрять инновации и работать с современным оборудованием под силу преимущественно молодым высококвалифицированным специалистам. Мысль о том, что за молодежью – будущее, возникла еще десять лет назад. Правда, тогда «омоложение» штатного состава происходило в основном по протекции, в связи с чем ключевые должности порой занимали люди, не соответствующие квалификационным требованиям. Зачастую эти сотрудники рассматривали работу в данной компании только как возможность приобрести некоторый опыт. В результате многие из них перешли работать в другие компании, а оставшиеся продолжают трудиться в холдинге, ожидая внутреннего продвижения, но не проявляя при этом заинтересованности в реализации его стратегии.
Сегодня возникла острая необходимость заменить «прежнюю молодежь» и привлечь в компанию новых грамотных и активных специалистов, которые проявляли бы приверженность компании, были готовы связать с ней свою профессиональную деятельность, как минимум, на 7–10 лет. Рассматривая кандидатуры состоявшихся специалистов, руководство компании готово и само взращивать высококвалифицированные кадры.
Задание: Необходимо выбрать оптимальные для каждой ситуации методы привлечения и отбора персонала и обосновать решение.
Методики отбора и привлечения персонала:
1. Поиск работника в социальных сетях посредством размещения объявлений о вакансии, ориентированного на массовую аудиторию, а также путем персонального обращения к потенциальным кандидатам.
2. Анализ рекомендаций и «послужного списка» кандидатов. Информация рекомендательных писем позволяет уточнить, какие функции конкретно и с каким успехом кандидат выполнял на предыдущих местах работы, чтобы эффективно использовать его ключевые компетенции на новом месте.
3. Формирование кадрового резерва, включающее ряд взаимосвязанных процедур, таких как собеседование, проводимое с целью выявления желания кандидата работать в предполагаемой должности, его принципов и ценностной ориентации в отношении работы в конкретной компании; оценка его профессиональных и личностных компетенций; составление списка наиболее перспективных сотрудников по результатам собеседований, тестирования и оценки.
4. Работа с кадровым резервом. Разработка программ для молодых лидеров с целью развития профессиональных компетенций резервистов. Предоставление работникам, включенным в резерв, возможности участвовать в совещаниях; выполнять в отсутствие «резервируемого» сотрудника его обязанности; вести совместно с ним или самостоятельно отдельные проекты.
5. Размещение информации о вакансиях в местах «массового скопления» (на автобусных остановках, в транспорте) целевой аудитории (молодежи, студентов), что позволяет сфокусировать и ускорить поиск персонала на определенной территории (на которой расположен филиал / торговая точка компании) и привлечь работников, для которых важным фактором при выборе места работы является близость к дому.
6. Анкетирование соискателей и проведение с ними собеседования на предмет выявления значимости для них работы в данной компании (выяснения, насколько кандидаты понимают и разделяют ее ценности, каковы их личные цели, убеждения, и как они коррелируют с корпоративными стандартами). Все это позволит выяснить, нацелен ли тот или иной кандидат на долгосрочную работу в компании.
7. Формирование имиджа социально-ответственной компании: бесплатное обучение работников, предоставление общежития для иногородних, бесплатное питание.
8. Проведение конкурсов молодых талантов / конкурсов проектов и формирование инновационной среды.
9. Организация процедуры дальнейшего отбора персонала из числа уже привлеченных в компанию с использованием таких методик, как «стрессовое интервью», отборочный экзамен и пр. Основной целью отбора должно быть не отсеивание кого-либо, а выявление потенциала работников для дальнейшего развития, построения карьеры.
10. Проведение психологического тестирования студентов старших курсов на предмет их ориентации на профессиональную деятельность, что позволяет «присмотреть» для себя достойных кандидатов, определить их сильные и слабые стороны.
11. Предоставление гибкого рабочего графика, составленного с учетом возможностей и пожеланий самих потенциальных работников (приемлемых для них дней недели и времени дня), и предоставление возможности выбрать место работы ближе к дому.
12. Ротация кадров, которая заключается в следующем: направлять сотрудников на повышение в отдаленные филиалы, где они должны будут проработать определенное количество времени (не менее трех лет). Хорошо зарекомендовавших себя работников переводить в центральный офис на аналогичные должности.
13. Создание специального сайта на портале компании для соискателей, где все желающие смогут ознакомиться с имеющимися вакансиями, заполнить анкеты и записаться на собеседование в онлайн-режиме.
14. Применение технологии хантинга – переманивания ценных сотрудников из другой компании (например, из компании-конкурента).
15. Создание бригады «штатного резерва» – позволяет оперативно решать проблему «открытых вакансий»: резервисты могут подменять заболевших или уволившихся сотрудников, правда, данный способ требует определенных финансовых затрат на оплату труда дополнительным сотрудникам.
16. Организация и проведение олимпиад / творческих конкурсов среди студентов различных учебных заведений, лучшие из которых смогут пройти практику в данной организации с возможностью дальнейшего трудоустройства.
17. Распространение рекламных листовок (на улице, в торговых точках), в которых наряду с информацией о предоставляемых компанией скидках, проводимых акциях размещать сведения об имеющихся в ней вакансиях.
18. Внедрение системы замещения любой вакантной должности на конкурсной основе – позволяет избежать принятия в компанию случайных людей или представителей категории «брат – сват» и отобрать на ключевые должности достойных работников.
19. Заключение договоров с высшими учебными заведениями на целевое обучение студентов, что подразумевает практику авторских классов, когда предприятие отбирает студентов после второго курса (для бакалавриата) и в течение последних двух лет проводит для них специальные занятия, стажировки, практики (все дипломные и курсовые работы выполняются на базе предприятия при непосредственном наставничестве его работников).
20. Привлечение к процессу отбора рядового персонала работников более высокого ранга (непосредственных руководителей, администраторов) в нерабочее время. С одной стороны, это позволит начальству в процессе непосредственного участия оценить уровень своих потенциальных подчиненных и выбрать достойных; с другой стороны – возложит на них определенную степень ответственности за свой выбор, что положительно скажется на лояльности и стремлении не просто держаться на плаву, а развивать своих подчиненных.
21. Присутствие представителей компании на защите курсовых / дипломных работ в качестве членов комиссии.
22. Отбор трудовых ресурсов в рамках профессионального сообщества (обращение к коллегам, партнерам по отрасли с просьбой порекомендовать достойных кандидатов).
23. Создание учебного центра / школы-магазина – позволяет принимать людей без опыта работы вообще либо без опыта работы в конкретной сфере. Овладение навыками происходит в процессе проведения тренингов, интерактивных ролевых игр под руководством инструктора. Например, в течение дня обучающиеся под руководством инструктора проигрывают рабочие ситуации, отрабатывают общение с клиентами и партнерами. Во время обучения работникам выплачивается стипендия, что требует определенных материальных затрат со стороны компании.
24. Обращение работодателя в специализированные кадровые агентства.
Предоставление работникам возможности выбирать для себя «рабочую программу». При приеме на работу кандидаты должны продумать свое расписание работы и зафиксировать его в приложении к трудовому договору. Целесообразно предоставлять сотрудникам возможность изменять свои условия работы в зависимости от нужд и потребностей, заранее предупреждая об этом администрацию
II. Интерактивная деятельность
(ситуационные задачи).
Необходимо в письменном виде представить результаты выполнения следующих практических заданий.
Задание 1: Качественныеметодыисследованиякорпоративнойкультуры
Глубинноеинтервьюиспользуетсяобычнокаксредствоустановленияконтактас персоналоморганизацииисборакачественнойинформации, которуюпрактически невозможнополучитьнииздокументов, ниметодоманкетирования. Этомнение сотрудниковокомпании, еересурсахитрудностяхвразвитии; уровеньмотивации; предложенияпосовершенствованиюработы, внутренниеконфликты, неформальныесвязии информацияприватногохарактера. Опишите по приведенной ниже схеме любую из известных Вам организаций.
1 вопрос: Можетеливыописатькультуру, которая сложиласьввашейорганизации?
2 вопрос: Ключевыестратегическиеценности компании:
а) какиепредставлениялежатвосновесложившейсяворганизациипрактикиуправления?
б) чтосамоеважноевэтомделе?
в) как этопроявляетсявработекомпании?
3 вопрос: Организационныесимволы:
а) существуютликакие-тоспециальныепонятия, термины, слова, которыепонятнытолькочленамвашейорганизации?
б) «герои» организации: людикакоготипаимеютнаибольшиешансысделатьбыструю карьеруввашейорганизации? Чтоотличаетлюдей, добившихсянаибольшегоуспеха ввашейорганизации?
4 вопрос: Правилаитрадиции:
а) какихправилитрадицийпридерживаютсячленыорганизации вработеиприпроведениидосуга?
б) какиесобытияотмечаютсяввашейорганизации?
5 вопрос:Организационныеценности:
а) чтолюдиприветствуют? Чтовызываетвсеобщее осуждениеилинеодобрение?
б) какиеизмененияворганизацииработы, вотношениикделуработникихотелибывидеть?
Задание 2: Проанализируйте ситуацию и дайте ответы на вопросы.
«Однажды, совсемслучайно, мненаглазапопаласьинтереснаястатьявНароднойгазете подназванием «42 дняподводойиличеловек-амфибия». Внейрассказывалосьоредкой профессииводолаза, отом, каконаопасна, нооченьполезнадляобщества. Этооказались работники Обществасограниченнойответственностью «Подводник 95». Обществоявляетсяединственнымиуникальнымпредприятием, занимающимся обследованиемитехническимобслуживаниемподводныхпереходовиводозаборных сооружений, атакжеподводнойвидеосъемкойобъектовгидротехническихсооруженийс записьюнавидеопленку.
ЯпозвонилапотелефонувООО «Подводник 95», трубкувзялдиректорпредприятия, представившись, яспросилаунего, сможетлионсомнойвстретитсяирассказатьмнепро своюорганизацию. Начтоонответил, чтоунегосвободновремявпятницув 15 часов, ион судовольствиемрасскажето «Подводнике».
Вназначенноевремяяприехаланапредприятиеибылаудивленаобстановкойвнутри него. Этобыланебольшаяконторка, состоящаяизтрехкомнат, дверикоторыхбылиоткрыты ипочтиникогонебылонаработе. Пригласиввсвойкабинет, директор «Подводника» рассказалмне, чтонапредприятииработаютвсего 10 человек, 6 изкоторыхсейчас находятсянаобъекте: 3 водолаза, которыепрошлиобучениев специальнойшколе, береговойрабочий, главныйинженериводитель. Коллектив «Подводника» оченьдружныйисплоченный, конфликтывозникаютредко, ноеслии случаются, тобыстронаходитсякомпромиссивконцерабочегодня, когдавсечлены коллективапьютчайзаоднимстолом, обсуждаяпрошедшийдень, ужениктонинакогоне держитобиду. Общениемеждуруководствомиподчиненнымиоткрытоинасыщенно: частовсемколлективомвыезжаютнаприроду, устраиваюткорпоративныевечеринки. ООО «Подводник» проводитработынетольковг. Ульяновскеипообласти, ноиимеются заказчикипоРоссии. Аэтоприводиткмногочисленнымкомандировкампочтивсем коллективом, гдевсевремя люди проводят вместе. ВУльяновскеостаетсялишьнебольшая группа, которойполностьюдоверяетсяруководствокомпанией. Молодые сотрудникипроходятобучениеввысшихучебныхзаведения, нанихвозлагаютсябольшие надежды. Исключительновсесотрудникипредприятиязаслуживаютдобрых, похвальныхсловвсвойадресзамноголетнийбескорыстный, честныйидобросовестный труд, - убежден директор предприятия.
Я неудержаласьизадалавопрос: «Аненужныливамновые сотрудники?» Начтомнеответили, чтонужноеколичествоперсоналаужеимеется, даи наборпроводитсясредизнакомых, таккак иначе сколотитьтакуюслаженную, дружнуюи целеустремленнуюкомандуоченьтрудно.
Попрощавшисьсдиректором, япокинулаООО «Подводник 95» счувствомзавистик сотрудникамтакогоколлектива. Ведьоттого, насколькоблагоприятнаатмосфера, вкоторой тыработаешь, зависиточеньмногое.»
Вопросы:
1. Каквысчитаете, ккакомутипуорганизационнойкультурыможноотнестиООО «Подводник 95»?
2. Назовите, какиеценностиявляютсянаиболееважнымидляООО «Подводник 95»?
3. Какойстильуправленияиспользуетсявданнойорганизации?
4. Повашемумнению, культураООО «Подводник 95» ориентированабольшена индивидуализмиликоллективизм?
5. Естьливэтойорганизациисубкультуры?
6. Существующийсоциально-психологическийклиматвданнойорганизации способствуетеедальнейшемуразвитию?
7. Каквысчитаете, какаяорганизационнаякультуранужнаООО «Подводник»? Предложитепутиеесоздания (путиизменениястарой).
